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Capturar que valor estratégico elusive em uma venda do negócio

Tags: o corretor, o merger e a aquisição do negócio, vendem um negócio, valor múltiplo de EBITDA, estratégico financeiro

Wow eu comecei uma demonstração real do mundo do provérbio, "beleza estou nos olhos do beholder." Se eu poderia rephrase aquele à situação que da venda do negócio poderia ser, o valor estratégico está nos olhos do comprador particular." Nós estamos representando uma companhia pequena que tenha um produto patenteado e um tanto original. Começaram a distribuição em diversas correntes da loja da ferragem, Lowes, e estão entrando na mola de Wal*Mart em seguida.

Os proprietários estão em um cross-roads. Para proseguir com seu crescimento no volume reconhecem que requerem um investimento importante substancial. Compreendem que têm uma janela da oportunidade de conseguir uma pegada significativa antes que um concorrente muito mais melhor capitalized produza um produto similar e undercuts seu preço. Finalmente realizam que uma companhia de um produto em um varejista grande da caixa é completamente vulnerável à rotação inevitável dos compradores ou a uma mudança na política que os colide fora de 25% de seu volume de vendas.

A notícia boa é que seu produto é original e é protegida por 15 mais anos com patentes de serviço público. Não é um producto assim que consegue margens saudáveis. O produto é um produto amigável do eco assim o valor dos varejistas isso. Finalmente, o produto pode ser usado nos programas do varejista onde é combinado com outros mesmos produtos da categoria para a mola ajusta acima e a queda ajusta acima. Ajuda à movimentação as vendas de outros produtos.

O comprador ideal da companhia é uma companhia maior que forneça produtos na mesma categoria e os venda aos mesmos varejistas. Poderiam plug este produto em sua canaleta de distribuição existente e imediatamente dirigir vendas adicionais. Strengthen sua posição dentro de seus clientes oferecendo um produto adicional, um produto original, um produto amigável do eco, e um produto que promovesse vendas do produto do companheiro. Forneceria também um opener original da porta a outros clientes principais que quereriam este produto original.

Com a entrada de nossos clientes nós encontramos um punhado das companhias que couberam este perfil. Nós fomos excitados consideravelmente nos prospetos de nossos compradores potenciais que reconhecem todos estes excitadores do valor e que fazem as ofertas da compra que não foram baseadas no desempenho financeiro histórico. O livro, memorando, revisão confidential do negócio, sumário executivo, ou o que quer que seus corretor do negócio ou conselheiro do merger e da aquisição o chama, indicará certamente todo o valor estratégico que esta companhia pode fornecer a companhia que é afortunada bastante a comprar.

Como a parte do processo de compra nós geralmente distribui o livro e então começa um círculo de perguntas adicionais do comprador. Nós submetemos aqueles a nosso cliente e damos então as respostas ao comprador com um pedido para uma chamada de conferência. Nós tínhamos movido o processo para este ponto com dois compradores que nós pensamos éramos companhias similares. Chamadas de conferência as duas eram totalmente diferentes.

Primeiro incluiu o guy do merger e da aquisição e os três povos superiores responsáveis para a categoria do produto. Suas perguntas indicaram realmente que estiveram usadas a ser leveraged como um fornecedor do producto pelos varejistas grandes da caixa. Por que era a gaiola que anuncia custos assim elevada? Foram requeridos para fazer que outra vez a fim permanecer nas prateleiras? Estavam no planta-o-grama? Era Wal*Mart que exige que estivessem em um preço mais baixo do que Lowes? Que sobre despesas do transporte? Por que eram os lucros assim baixos? Nós tivemos um vibe muito mau destes guys. Estavam recusando reconhecer que este era um produto elevado da margem bruta que cresce nas vendas perto sobre o ano de 200% sobre o ano e tinha um nível mais elevado da despesa promotional do que uma linha de produto madura do producto. Nós não poderíamos determinar se apenas não o começassem nem os fossem eles que são dumb como uma raposa umedecer nossas expectativas do valor.

A segunda chamada da outra companhia incluiu o guy do merger e da aquisição e o EVP. O tom inteiro de questionar era diferente. As perguntas focalizaram no crescimento nas vendas, fixando o preço do poder, potencial novo do cliente, estratégia do crescimento, seu status nos clientes principais, vida restante na patente e o que sua estratégia era para categorias e mercados novos.

Poço nós começamos as ofertas iniciais e não poderiam ter sido mais diferente. A primeira companhia não poderia começar além de avaliar a aquisição como se era uma madura, tipo produto do producto com margens finas de papel. Sua oferta era um múltiplo de EBITDA oferecido sem fazer exame na consideração que as vendas do produto tinham crescido sobre no ano de 200% sobre o ano e as despesas do marketing e as promotional eram pesadamente extremidade dianteira carregada.

A segunda companhia compreendeu que o valor e estratégica a refletiram na oferta. Não era maçãs à comparação das maçãs, porque a segunda oferta era dinheiro no fim mais um significativo ganha para fora do componente quando a primeira oferta era todo o dinheiro no fim. Entretanto, o ponto médio conservador do dinheiro combinado e ganha para fora da oferta era 300% mais elevado do que a oferta do primeiro comprador. Este era o disparity o mais grande entre ofertas que eu experimentei sempre, mas era completamente instructive da necessidade começar opiniões múltiplas pelo mercado de compradores potenciais.

Há algumas companhias que que não importa como duramente nós tentamos não serão percebidas como uma aquisição estratégica por nenhum comprador e estão indo vender em um múltiplo financeiro. Aquelas companhias são frequentemente tipo principal companhias da rua como estações de gás, lojas de conveniência e os líquidos de limpeza secos que são adquiridas por compradores individuais. Se você for uma companhia de B2B, tiver um niche do competidor, e não estiver vendendo no producto um tipo que fixa o preço da estrutura, é importante começar compradores múltiplos envolvidos e começar ao menos um daqueles compradores reconhecer o valor estratégico.

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