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Dirigindo-se Ao Conflito Organizational

Tags: conflito, uma comunicação, gerência

Todos demasiado frequentemente organizações gritam para fora para o que eu me chamo o reparo rápido. Você sabe o scenario: dois empregados que não começam longitudinalmente, provavelmente diferenças da personalidade, receptivo nao real aos interventions internos precedentes, etc., assim que a organização decidem-se trazer na ajuda da parte externa para reparar o problema. Familiar sadio?

Eu chamo-o o reparo rápido porque o conflito entre os dois empregados pode também ser um sintoma de um problema organizational muito maior, ou, porque eu gosto de o chamar, um mau funcionamento do sistema. Neste scenario, um mau funcionamento do sistema pode ser um resultado direto da liderança pobre, de grupos de trabalho dysfunctional, de processos inadequados da gerência de desempenho e/ou de uma falta geral de treinar e de recursos macios das habilidades para empregados na parte da organização.

Agora não me comece errado. É muito importante dirigir-se aos conflitos reais entre empregados e ajudar-lhes alcançar definições, etc. aceitáveis. Entretanto, seria um erro para que uma organização limite o espaço de uma definição do conflito aos empregados opondo imediatos sem também ser disposto olhar o sistema circunvizinho onde o conflito reside dentro. Sem uma avaliação mais completa, uma organização pode fàcilmente começar no hábito de tratar o sintoma ao ignorar o problema.

A fim avaliar se houver os fatores organizational que estão contribuindo ao conflict(s), considere investigar os seguintes pontos de verificação:

Ponto de verificação 1: A liderança adequada dentro da organização e do departamento está sendo demonstrada?

O líder (isto é, supervisor/manager) dos empregados no conflito é o primeiro lugar a verificar para avaliar se o conflito é um sintoma de um problema mais grande ou meramente de um evento isolado. As coisas a procurar incluem:

- que esforços precedentes foram feitos pelo líder dirigir-se ao conflito e com que resultados?

- é o líder confortável com definição do conflito?

- o líder papel-está modelando habilidades eficazes da definição do conflito?

- que o líder fêz para criar um ambiente de suporte dentro de seu grupo para a definição eficaz do conflito?

- é o líder consistente em como he/she se dirige a conflitos?

- o líder está sendo mantido accountable por seu supervisor em edições eficazmente dirigindo-se da definição do conflito em sua área?

- as habilidades eficazes da definição do conflito estão sendo praticadas pelo CEO e por his/her equipe da gerência sênior?

O fator da liderança é o predictor o mais importante de como o conflito será segurado dentro de um departamento e/ou de uma organização dados. Se um supervisor/manager for ineficaz em segurar o conflito, é possível que seu supervisor/manager não pode lhes fornecer treinar ou orientação adequada. If.not, o problema tem expandido agora ao nível seguinte da liderança. Às vezes isto pode ser seguido toda a maneira até o CEO.

Ponto de verificação 2: Os membros de co-workers/team promovem um ambiente de suporte para a definição do conflito ou um ambiente non-de suporte?

Em minha opinião, os membros de co-workers/team (aqueles including envolvidos diretamente no conflito) devem também compartilhar da responsabilidade para a dinâmica interpersonal que (boa e má) ocorre dentro de seu próprio grupo. Daqui, estão aqui algumas das coisas a procurar:

- que esforços precedentes foram feitos por indivíduos ou pelo grupo dirigir-se ao conflito e com que resultados?

- que são as normas definidas ou undefined do grupo em torno do conflito, se em tudo?

- quem é impactado pelo conflito na pergunta?

- o que não está acontecendo que necessita acontecer neste grupo em torno da definição do conflito?

- como faz o grupo, as.well.as os partidos opondo, veja o papel do líder em toda a este. Eficaz? Ineficaz? Que orientação e sustentação a sensação do grupo eles acalma a necessidade do líder e da organização?

Naturalmente o líder, como mencionado, é crítico em criar um ambiente de suporte para a definição eficaz do conflito mas aquele não deixa o grupo ou os indivíduos opondo fora do gancho. Necessita estar um esforço collaborative neste processo.

Ponto de verificação 3: Há um fator do accountability na organização que suporta o teamwork e habilidades boas de uma comunicação?

A organização própria joga um papel crítico em definir comportamentos apropriados e impróprios no workplace. Claramente, o que começa reforçado é o comportamento que começa exibido. Especificamente:

- as habilidades desejadas da definição do conflito (particularmente em torno do teamwork e da comunicação) são refletidas como critérios no processo da revisão de desempenho?

- há valores organizational do núcleo? Se assim, são refletidos dentro do processo da revisão de desempenho?

- as normas do departamento ou da equipe são identificadas e estabelecidas em torno da definição do conflito? Se assim, são seguidos em uma maneira consistente?

- é o par peça da entrada do processo da revisão de desempenho? If.not, faria uma diferença?

- o processo disciplinary é usado sempre para os empregados que exibem habilidades pobres de uma comunicação e/ou da cooperação?

O processo do desempenho review/management deve refletir os jogos desejados da habilidade requeridos para a definição eficaz do conflito. Aqui eu estou falando sobre habilidades teaming, uma comunicação e habilidades problem-solving, collaborative e escutando, para nomear alguns. Se as organizações não reconhecerem e para criar o accountability em torno destes tipos de habilidades amongst seus empregados, a seguir aquelas mesmas organizações contradicting quando dizem que querem criar um ambiente que promova a definição de uma comunicação eficaz e do conflito.

Ponto de verificação 4: É em todos os níveis) fornecer da organização (a habilidade macia training/resources em uma base ongoing?

Que mantem o funcionamento relacionamentos eficazes é trabalho ongoing. Isto pode somente ocorrer com uma filosofia proactive em vez de uma filosofia reactive quando vem às habilidades eficazes da definição de uma comunicação e do conflito. O one-way para fazer isto deve fornecer o treinamento e recursos macios adequados da habilidade para todos os empregados (e mim não estão falando aproximadamente uma vez cada cinco anos). Está aqui o que a procurar:

- que oportunidades de treinamento macias da habilidade são feitas disponíveis a todos os empregados dentro da organização?

- são como frequentemente as oportunidades feitas disponíveis aos empregados para melhorar-se pessoalmente e profissionalmente ambas?

- que recursos são feitos disponíveis aos empregados para ajudar na área de definição de uma comunicação interpersonal, do teamwork e do conflito?

- de um ponto de vista organizational, o que não está acontecendo que necessita acontecer para que o processo da definição do conflito a ser melhorado?

- são leaders/managers/supervisors treinamento fornecido e desenvolvimento ongoing para melhorar-se, especial na área macia das habilidades?

A proficiência na área macia das habilidades requer o tempo, o esforço e a prática. A menos que as organizações forem dispostas fornecer oportunidades para seus empregados de crescer e se tornar nestas áreas, será difícil empower estes mesmos empregados para resolver eficazmente seus próprios conflitos, com ou sem a ajuda de seus supervisores respectivos.

Assim que este todo o meio?

Se qualquer dos quatro pontos de verificação acima for suspeito dentro de uma organização dada, há uma possibilidade boa bonita que os conflitos que se levantam dentro daquelas organizações serão sintomas de um mau funcionamento mais grande do sistema. Se dois ou mais dos pontos de verificação estiverem faltando dentro de uma organização, a organização própria é onde a ajuda é a mais needed.

Assim a próxima vez que há um conflito dentro de sua organização, esteja certo investigar se o conflito é um evento isolado ou um mau funcionamento do sistema na necessidade da atenção. Você pôde ser surpreendido por o que você encontra.

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